Che cosa significa davvero competere?

Alcuni recenti incontri mi hanno consentito di riflettere più a fondo sul significato autentico della parola competizione, soprattutto alla luce di quello che sta accadendo nel mondo. Oggi, infatti, sembra sempre più affermarsi un’idea conflittuale di competizione, sia tra le imprese che tra le nazioni; come se la competizione fosse un gioco a somma zero: affinché io possa guadagnare qualcosa, lo devi necessariamente perdere tu. Donald Trump, che proviene dal settore immobiliare, è forse l’espressione più evidente di questo approccio. Del resto, se compro o vendo una casa, la dinamica è proprio questa: se io vendo bene, tu compri male; se tu compri bene, è perché io ho venduto male. È possibile e realistica un’idea diversa, nella quale competendo possiamo guadagnare e crescere tutti? Io dico di sì e provo a spiegare perché.

Innanzitutto, le parole hanno un senso: se si va alla ricerca del significato più profondo della parola competere, ci si accorge che l’idea originaria è un’altra. Competere deriva dal latino “cum petere“: chiedere insieme, ma anche andare insieme verso un obiettivo. L’etimologia di concorrere è la stessa: correre insieme. Ma correre insieme verso dove? Evidentemente verso una meta comune.

In questa prospettiva la competizione, così come la concorrenza, non presuppone necessariamente che, affinché vinca io, debba perdere tu. Al contrario, proprio perché significa correre insieme verso un obiettivo, la competizione deve far crescere entrambi. Può sembrare un’affermazione teorica o persino ideale, ma nelle imprese più innovative funziona esattamente così.

Aiutare il concorrente

L’ho capito meglio ascoltando un intervento di Andrea Pontremoli, amministratore delegato di Dallara e, in precedenza, presidente di IBM Italia, all’assemblea della Compagnia delle Opere Insubria. Nel suo intervento raccontava come, durante una convention aziendale, avesse scelto di invitare il principale concorrente dell’azienda, un imprenditore francese. Non solo lo aveva invitato, ma a un certo punto lo aveva chiamato sul palco, davanti a clienti, fornitori e dipendenti, per dire una cosa sorprendente: se Dallara era riuscita a costruire prodotti di così alto livello, era anche merito di quel concorrente, che costringeva ogni giorno l’azienda a migliorarsi.

È in quell’episodio che il significato più autentico della parola competere diventa improvvisamente concreto. Il problema di Pontremoli non era eliminare il proprio concorrente. Anzi, raccontava di averlo aiutato anche nei momenti di difficoltà, proprio perché la presenza di un competitore capace rappresentava uno stimolo indispensabile per dare il meglio di sé. Rivolgendosi agli imprenditori presenti, lo spiegava con grande efficacia: non guardate i vostri competitor come avversari, ma come coloro che vi consentono di esprimere il meglio della vostra azienda. Senza di loro non sareste chiamati a migliorare continuamente.

Cultura della fiducia

Avevo già avuto modo di conoscere personalmente Andrea Pontremoli, insieme all’ingegner Giampaolo Dallara (il fondatore straordinario, oggi novantenne, della società) e a tutta la loro squadra durante la missione di Regione Lombardia a Indianapolis. Era stata l’occasione per vedere da vicino ciò che Dallara era riuscita a costruire negli Stati Uniti a servizio del motorsport, diventando un generatore continuo di innovazione, successi e credibilità che ne hanno fatto l’impresa italiana più conosciuta e stimata in quel territorio, nonché, ad esempio, il fornitore unico dei telai per tutte le scuderie della Formula Indy.

Questa visione si lega a un’altra intuizione decisiva: un’impresa cresce quando sa tirare fuori il meglio dalle persone che vi lavorano. Pontremoli raccontava come Dallara sia passata, in pochi anni, da cento a milleduecento dipendenti e da poco più di venti a oltre duecentoventi milioni di euro di fatturato, grazie a una cultura fondata sulla fiducia nei propri collaboratori.

«Vada avanti secondo la sua idea»

Anche in questo caso un episodio racconta più di molte teorie. L’ingegner Giampaolo Dallara osservava un giovane ingegnere di venticinque anni mentre progettava un rocker, il componente sul quale si innestano le sospensioni di una vettura da competizione. Dopo averlo guardato gli disse: «Secondo me così non funziona». Il giovane, comprensibilmente intimidito, rispose: «Mi dica dove sto sbagliando e correggo subito». Ma la risposta del fondatore dell’azienda fu sorprendente: «No, vada avanti secondo la sua idea. Se ho ragione io e lei sta sbagliando, questa lezione non la dimenticherà mai. Se invece ha ragione lei, sarò io a imparare qualcosa di nuovo. Alla fine, comunque andrà, uno di noi avrà imparato una cosa in più».

Una volta progettato, il rocker funzionava. Aveva ragione il giovane ingegnere.

È proprio questa l’idea di innovazione che mi colpisce di più. L’innovazione non nasce da un sistema di comando e controllo, nel quale chi dirige decide tutto e gli altri eseguono. Nasce da un clima di fiducia, persino da un clima giocoso, divertente, nel quale la creatività può sentirsi libera di esprimersi in tutti. E le buone idee, le intuizioni innovative non sono riserva esclusiva di chi comanda. Peraltro, quando si rischia nel dare fiducia ai propri collaboratori, normalmente in chi la riceve si genera responsabilità. Se lavoro in un’impresa nella quale so che posso sperimentare, rischiare, perfino sbagliare, perché l’obiettivo non è trovare un colpevole ma comprendere l’errore e correggerlo, lavorerò con maggiore serenità, con maggiore libertà e, probabilmente, anche con maggiore creatività. Per questa ragione un ambiente costruito sulla fiducia è anche un ambiente nel quale cresce la qualità delle relazioni umane e questo alimenta ulteriore fiducia.

L’impresa non è una caserma

Pontremoli diceva che il compito di un imprenditore o di un capo azienda è innanzitutto quello di armonizzare il lavoro degli altri, come fa un direttore d’orchestra che non suona alcuno strumento ma ottimizza il lavoro comune; e anche di creare un clima che consenta a ciascuno di dare il meglio di sé, come fa un DJ che deve scegliere la musica capace di coinvolgere tutti nel divertimento comune, facendo cadere diffidenze e paure.

Durante la missione a Indianapolis ho avuto la conferma che tutto questo non fosse solo una teoria, ma un’esperienza reale, quando a fine giornata fummo invitati a un party aziendale nella casa di uno dei dirigenti di Dallara, dove, alla presenza di tutti i collaboratori, Andrea Pontremoli faceva davvero il DJ. Anche questo dettaglio racconta un modo diverso di concepire l’impresa: una comunità di persone prima ancora che un’organizzazione produttiva con tutti i suoi formalismi. È una concezione antropologicamente molto diversa da quella di chi immagina l’impresa come una caserma.

Per questo, quando diciamo che competere non significa eliminare l’altro, ma guardare insieme verso lo stesso obiettivo, non stiamo proponendo una teoria astratta. Stiamo descrivendo il modo nel quale si favorisce la nascita di innovazione, crescita e sviluppo.

Un obiettivo comune

Come ci ha aiutato a comprendere, nello stesso incontro, il presidente della Fondazione Meeting per l’Amicizia fra i Popoli di Rimini, Bernhard Scholz, questo principio non vale soltanto per le imprese. Vale anche per le relazioni tra i popoli.

Scholz raccontava che, quando aveva sei anni, viveva in Germania, vicino al confine con la Francia. Erano ancora presenti le guarnigioni francesi rimaste dopo la Seconda guerra mondiale. Suo padre prese una decisione coraggiosa: lo iscrisse alla scuola frequentata dai figli dei soldati francesi. Scholz non conosceva una sola parola di francese, ma fu accolto con grande disponibilità e aiutato a imparare la lingua. Attraverso quell’esperienza comprese che il rapporto con i francesi non doveva essere vissuto come quello con un occupante da respingere, ma poteva diventare una relazione capace di generare bene.

È un’immagine che parla anche al nostro presente. In un tempo dominato dalla polarizzazione, dalle camere dell’eco dei social network e da algoritmi che ci mostrano soprattutto ciò che conferma le nostre convinzioni, una relazione umana autentica e positiva resta l’unica strada per imparare a gestire e superare le contrapposizioni sempre più diffuse e sempre più violente.

Vale per le imprese e vale anche per i rapporti internazionali. Competere significa correre insieme verso un obiettivo comune. La qualità della relazione che sappiamo costruire con chi abbiamo davanti resta la condizione decisiva per ottenere risultati migliori, per noi e per gli altri.