È una delle roccaforti nazionali dell’automazione industriale e della meccanica avanzata, salda nella top ten delle aziende europee per numero di brevetti: oltre 6.500 solo l’anno scorso. Alle incertezze internazionali, che comprimono la domanda, risponde con gli investimenti in robotica, in digitalizzazione e in intelligenza artificiale, rafforzando il profilo di holding industriale internazionale ad altissima specializzazione, basata su due principali pilastri: le macchine per il packaging e gli impianti per il settore ceramico, che generano il 46% del fatturato. Ora per il 2027 traccia un percorso di crescita che mette insieme acquisizioni – anche di start up-innovative – sviluppo delle competenze interne, attraverso le collaborazioni con il mondo della scuola, dell’università e della ricerca, una strategia di sostenibilità ambientale e sociale integrata in tutti i processi operativi. «Vogliamo potenziare la nostra presenza su tutti i mercati di riferimento, anche con la produzione diretta di parti di macchine, fermo restando che il nostro cuore tecnologico e produttivo resta in Italia», dice Paolo Mongardi, presidente di Sacmi, quartiere generale a Imola. Una realtà globale, con ricavi consolidati nel 2025 a quota 1,526 miliardi, più di 70 società nel mondo, 29 stabilimenti produttivi, l’85% del fatturato realizzato all’estero, quasi 5 mila dipendenti. Realtà storica – è nata nel 1919 – che ha fatto dell’innovazione il principale motore di sviluppo. «Innovazione che può mettere al riparo anche dal caro energia: la risposta è tecnologica», spiega Mongardi. La strategia? Indipendentemente dai ricavi mantenere “alta negli anni la quota di investimenti destinati all’attività R&S”, facendo leva sul vantaggio competitivo in termini di know-how e visione di medio e lungo periodo.
D: Presidente Mongardi, il 2025 si è chiuso con ricavi per circa 1,5 miliardi, dopo gli oltre 1,7 miliardi del 2024. Come sta andando il 2026 e con quale portafoglio ordini vi avvicinate al 2027? Quali mercati e quali business stanno mostrando maggiore dinamismo e dove, invece, vedete un rallentamento?
R: Il 2026, come il 2025, si è avviato in un contesto internazionale di forte incertezza che ha generato prudenza e tempi più lunghi negli investimenti da parte dei clienti. In tale contesto, abbiamo confermato la solidità del nostro posizionamento competitivo, continuando a puntare sulla superiore qualità tecnologica del prodotto e investendo ulteriori risorse sul completamento dell’offerta e cioè su una sempre maggiore integrazione tra macchine, automazione, software, controllo di processo e servizi. Se guardiamo ai singoli mercati, anche il 2026 sconta il rallentamento del settore ceramico, condizionato dalla crisi del mercato delle costruzioni, anche in Cina, dalla stagnazione di diversi mercati maturi, dal permanere di aree geografiche precluse o fortemente penalizzate dalle tensioni internazionali. Più articolato il quadro nei settori Rigid Packaging e Materiali Avanzati, dove performiamo oltre la media del mercato, confermando la leadership tecnologica sul prodotto: siamo capofila della ricerca sui nuovi materiali a basso impatto ambientale.
D: Qualche tempo fa lei sottolineava che dazi Usa e tensioni geopolitiche pesavano soprattutto indirettamente, perché inducevano i clienti a rinviare le decisioni sugli investimenti. È ancora così?
R: L’incertezza purtroppo resta, aggravata dalle tensioni che perdurano e dall’emergere di nuovi scenari di conflitto, che hanno rallentato o addirittura interrotto le normali catene del commercio globale. Questo non significa solo maggiori costi ed oneri, ma genera attendismo e prudenza nel mercato. Fortunatamente, il nostro è un settore ad altissima specializzazione dove Sacmi, e in generale la meccanica italiana, continuano a mostrare un vantaggio competitivo importante in termini di know-how, capacità di innovazione e visione. Non a caso, abbiamo rafforzato la nostra politica di accompagnamento dei clienti, in questa fase di transizione strutturale del mercato, con soluzioni innovative capaci di aumentare ancora la qualità del prodotto e rendere la produzione ancora più competitiva sul piano ambientale, dell’energia e delle risorse».
D: A questa incertezza geopolitica si aggiunge il costo dell’energia, particolarmente gravoso per l’industria ceramica. Quanto i rincari rischiano di modificare la geografia mondiale della produzione ceramica a vantaggio di Paesi con costi energetici inferiori?
R: La presenza di fortissimi squilibri sui costi dell’energia, a livello internazionale, e più in generale gli squilibri normativi – ad esempio sul piano della legislazione sulle emissioni e sugli inquinanti – rappresentano un fattore di forte condizionamento che, nel breve periodo, non può non essere percepito dai produttori europei come una forma di concorrenza sleale. D’altra parte, gli ultimi avvenimenti come la crisi di Hormuz, da un lato, ma anche i drammatici eventi legati al cambiamento climatico, ci dimostrano che nessuno può dirsi al riparo da queste sfide. Per questo dobbiamo continuare a lavorare per un nuovo green deal a livello globale e tradurlo in azioni concrete sul piano sia tecnologico sia normativo».
D: Quanto pesa oggi l’efficienza energetica nella vostra attività R&S? Se dovesse indicare un obiettivo concreto, quanto potrebbe consumare in meno una fabbrica ceramica di nuova generazione rispetto a un impianto di dieci anni fa?
R: La risposta è anzitutto tecnologica. Un moderno forno per ceramica, la parte più energivora del processo, può consumare fino al 30% in meno di un forno tradizionale, grazie alla gestione digitale dei parametri. Anche l’installazione di un semplice kit di revamping su un forno di vecchia generazione può portare risparmi molto significativi, tra il 5 e il 10%, pari a centinaia di tonnellate di CO2 in meno l’anno: e questo per ogni singolo forno. Anche in ambito packaging, le moderne capsule in plastica pesano tra il 30 e il 50% in meno rispetto allo stesso prodotto di 10 o 20 anni fa, a parità di prestazioni, con un risparmio netto sul consumo di materie prime vergini. Senza considerare la ricerca sui nuovi materiali, campo nel quale siamo capofila, come la fibra di cellulosa, o le soluzioni per il riciclo integrale del tappo in plastica per uso alimentare.
D: Avete dichiarato 234 milioni di investimenti in R&S nell’ultimo triennio. Questo livello è destinato a crescere? Quale quota state indirizzando verso automazione, robotica, digitalizzazione e intelligenza artificiale e quali ritorni industriali vi aspettate da questi investimenti?
R: Abbiamo mantenuto stabilmente alta, negli anni, la quota di investimenti in infrastrutture e ricerca, indipendentemente dall’andamento del fatturato. Questo si vede dalla continua crescita del numero di brevetti, che hanno superato nel 2025 le 6.500 unità, confermandoci nella top ten delle aziende europee per numero di invenzioni depositate. A livello strategico, già da alcuni anni abbiamo istituito una Direzione Innovation Corporate che definisce gli ambiti prioritari e più promettenti dell’innovazione. In questo senso, automazione e robotica, digitalizzazione e intelligenza artificiale, sono strategici, al pari della ricerca sui nuovi materiali biocompatibili o l’individuazione di nuovi settori e ambiti applicativi per i materiali avanzati come le polveri metalliche, i ceramici tecnici, i nuovi polimeri, su cui abbiamo progetti molto avanzati e competenze uniche al mondo.
D: Avete appena rafforzato l’intralogistica con una business unit specifica, mettendo insieme robotica, veicoli autonomi e digital twin. È un’evoluzione del vostro business o state costruendo un nuovo mercato, anche al di fuori della ceramica e del packaging?
R: L’intralogistica è una fase chiave della produzione e rappresenta, oggi, un fattore imprescindibile per un governo efficiente ed efficace dei flussi produttivi. Per questo abbiamo istituito questa nuova Business Unit che, da un lato, mette a valore le competenze già presenti in Sacmi sullo sviluppo dell’automazione industriale, come robot e veicoli a guida autonoma, dall’altro mette al centro l’aspetto dell’integrazione a livello di software, per sostenere una reale evoluzione della produzione verso una logica make-to-order. Si tratta di un approccio trasversale e altamente customizzabile che ci consente di tarare le soluzioni al meglio sui nostri business tradizionali, come la ceramica e il packaging, che ben conosciamo, ma anche di estenderle ad altri settori, con riscontri sin qui molto positivi da parte del mercato.
D: Sull’intelligenza artificiale siete già passati dalle sperimentazioni ad applicazioni industriali concrete, dal riconoscimento automatico dei difetti alla gestione intelligente dei dati di produzione e al troubleshooting. Dove può portarvi il prossimo salto? L’AI rimarrà uno strumento di controllo oppure arriveremo a impianti capaci di autoregolarsi e prendere autonomamente una parte delle decisioni di processo?
R: La retroazione, cioè la capacità delle macchine di autoregolarsi sulla base dei dati rilevati dal controllo di processo, per noi è già oggi una realtà. Oltre a questo, l’intelligenza artificiale si sta dimostrando uno strumento importante di supporto agli operatori, per semplificare la gestione delle macchine, oggettivizzare i controlli, garantire qualità e rese costanti nel tempo, ridurre gli sprechi di materia prima, energia, risorse. Sul fronte dell’assistenza, la possibilità di connettere in Cloud le macchine dei clienti ed effettuare analisi in tempo reale dei dati, anche con l’Ia, consente di proporre nuovi servizi di manutenzione preventiva e predittiva che si traducono in maggiore affidabilità e riduzione dei costi. Quello che va sottolineato, anche in questo contesto, è che resta sempre l’operatore a prendere le decisioni fondamentali, a stabilire soglie e parametri.
D: L’automazione viene normalmente presentata come una risposta alla necessità di aumentare produttività ed efficienza. Ma per voi è anche una risposta alla difficoltà di trovare personale qualificato? Ai e automazione come stanno cambiando competenze, organizzazione del lavoro e profili professionali che state cercando?
R: La possibilità di sviluppare macchine o intere fasi produttive che lavorano in modalità non presidiata limita l’impiego di manodopera ma soprattutto serve a ridurre le mansioni più gravose e ripetitive, qualificando il lavoro. L’automazione e soprattutto la digitalizzazione dei sistemi agevolano inoltre la formazione degli operatori, cioè l’utilizzo delle macchine anche da parte di personale non esperto. Questo non riduce, anzi, aumenta, la nostra ricerca delle competenze necessarie allo sviluppo e gestione di questo tipo di sistemi e, per questo, la maggior parte dei nostri nuovi assunti ogni anno riguarda profili Stem ad altissima specializzazione. Allo stesso modo, la digitalizzazione è oggi parte integrante dei nostri processi organizzativi, coordinata da una struttura specifica, il Digital Innovation & Automation Hub, per lo sviluppo di numerosi progetti strategici all’interno di ogni singolo Business.
D: Sacmi concentra R&S e gran parte della produzione in Italia, ma opera in 25 Paesi e dispone di una presenza industriale internazionale. In uno scenario caratterizzato da dazi, sanzioni e crescente regionalizzazione delle catene produttive, questo modello resterà invariato oppure prevedete di produrre di più vicino ai mercati finali? La Cina, per esempio, sta diventando anche una piattaforma produttiva locale oltre che un mercato.
R: Siamo presenti in Cina da più di 30 anni con strutture di assistenza tecnica e commerciale e con servizi di produzione diretta. Ma anche in India e Sud America, nel solco della politica di vicinanza ai clienti che da sempre ci contraddistingue. La progressiva maturità tecnologica raggiunta dai produttori locali, così come l’imposizione di barriere al commercio internazionale, pone sicuramente un problema di competitività delle produzioni europee. Tuttavia, in settori ad altissima specializzazione come il nostro, non si tratta di delocalizzare progressivamente parte della produzione, quanto di ragionare sull’opportunità di potenziare ulteriormente la nostra presenza su tutti i mercati di riferimento, compresa la produzione diretta di parti di macchine, per rispondere ancora meglio ai bisogni dei clienti, fermo restando il cuore tecnologico e produttivo del gruppo, che resta in Italia.
D: Guardiamo al 2027. Puntate soprattutto sulla crescita organica oppure sono possibili acquisizioni e nuove partnership? E se dovesse indicare tre obiettivi misurabili per la fine del 2027 quali indicherebbe?
R: Tra i fronti sui quali ci concentriamo con maggiore attenzione rispetto al passato c’è la crescita per linee esterne, che passa anche attraverso l’acquisizione di start up innovative. Questo consente di esplorare settori ad alto potenziale di crescita e, insieme, di valorizzare le realtà più dinamiche del territorio che sono alla ricerca, per crescere, di un partner della competenza e della solidità di Sacmi. Un altro passo importante riguarda l’attuazione del primo piano di Sostenibilità di Gruppo 2025-2030, che rappresenta oggi il principale strumento strutturato di indirizzo strategico in grado di integrare in modo organico le tematiche ESG all’interno del nostro modello di business. Il terzo obiettivo si pone in continuità con gli anni precedenti e riguarda la determinazione ad investire con sempre maggiore efficacia sulla formazione delle competenze interne e sulla ricerca di nuove professionalità strategiche per il business, rinnovando le collaborazioni in atto con il sistema della scuola, dell’università e della ricerca.
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