Frey punta a 5 miliardi di portafoglio entro il 2030 tra retail park e outlet

Portafoglio da 2,6 miliardi di euro in dieci paesi europei, un fatturato 2025 di circa 200 milioni con un EBITDA di 125 milioni e l’obiettivo di raggiungere i 5 miliardi di asset entro il 2030 con un mix equilibrato al 50% tra retail park e outlet. È la traiettoria di crescita che il CEO e fondatore del Gruppo Frey, Antoine Frey, ha illustrato a Pambianco Real Estate, in occasione di Mapic Italy, tracciando un quadro della strategia del gruppo francese.

“Siamo entrati nel business degli outlet nel 2024 acquisendo Ros (Retail Outlet Shopping), una società di gestione di 12 outlet in otto paesi. Eravamo naturalmente desiderosi di acquisire outlet in Europa”, racconta il CEO. Il primo passo concreto è arrivato nel 2025 con l’acquisto del Designer Outlet Berlin. Poi, nel giro di pochi mesi, è arrivata l’operazione più significativa: l’acquisizione di tre outlet dal portafoglio Blackstone, che ne contava cinque in totale, per un valore complessivo di 410 milioni di euro.

“Abbiamo acquisito questi tre outlet e mantenuto la gestione degli altri due per conto di Blackstone”, spiega il Frey. “Con questa operazione abbiamo rilevato anche l’intera struttura manageriale di Land of Fashion Management, portando a bordo molti talenti nel team. Siamo ora 320 persone nel gruppo.” I tre outlet italiani di Land of Fashion -Franciacorta, Valdichiana e Palmanova – sono quindi entrati nel portafoglio diretto di Frey, insieme al Designer Outlet Berlin. In totale il gruppo conta oggi quattro outlet di proprietà.

IL PORTAFOGLIO: 80% RETAIL PARK, 20% OUTLET

La composizione attuale del portafoglio Frey riflette la storia del gruppo, fondato nel 2007 con un focus primario sui retail park in formato open air. “L’80% è in retail park a prezzo pieno, con il nostro concetto di shopping promenade – destinazioni commerciali all’aperto – e il 20% in outlet”, evidenzia il CEO. Un equilibrio destinato a cambiare radicalmente nei prossimi anni: l’obiettivo al 2030 è un portafoglio da 5 miliardi con una ripartizione 50-50 tra le due asset class. “Vogliamo creare la più grande piattaforma outlet in Europa”. Intanto, sul fronte dello sviluppo, il gruppo sta costruendo un nuovo outlet a Malmö, in Svezia, la cui apertura è prevista per il prossimo anno, il primo outlet ex novo del gruppo nel Nord Europa.

CRESCITA RECORD, ORA EFFICIENZA

Il CEO non nasconde che il settore outlet, dopo anni di crescita straordinaria, si trova in una fase di transizione. “Siamo passati attraverso molti anni di crescita in questo settore. In Europa ci sono 220 outlet e, guardando alle performance di questa asset class, sono estremamente solide: le densità di vendita sono molto consistenti”, premette. “Ma gli alberi non crescono fino al cielo. A un certo punto si arriva a una stabilizzazione dei ricavi, ed è quello che gli outlet attraverseranno nei prossimi anni.”

Di fronte a questa prospettiva, la risposta strategica di Frey si articola su due fronti paralleli. Il primo è il rinnovamento dell’esperienza. “L’esperienza negli outlet non è stata rinnovata da 15 anni. Non è successo nulla di davvero nuovo da 15 anni”, osserva il CEO. Il secondo fronte è quello dell’efficienza operativa e della riduzione dei costi di servizio – ‘service charge’ – a carico dei brand. “I brand vogliono che le società di gestione siano più parsimoniose, più efficienti nella gestione dei costi. Ora che il fatturato non cresce come cresceva in passato, dobbiamo essere molto più cauti: dobbiamo offrire più esperienza a costi inferiori.”

LA LEZIONE AMERICANA

Per indicare la direzione da seguire, il CEO guarda al modello americano, dove gli outlet sono nati prima di approdare in Europa. “Quando vieni dal mondo dei retail park, dove lo service charge è a volte inferiore a 20 euro l’anno per metro quadro, marketing incluso, sai come risparmiare”, dice. “E quando guardi al modo in cui gli americani gestiscono gli outlet oggi, sono molto più efficienti dei team di gestione europei. Mantengono una bella esperienza, non solo transazionale, ma anche ispirazionale, ma sono molto più efficienti nella gestione dei costi.”

Il punto critico, secondo il CEO, riguarda il modello di governance che ha dominato il settore outlet europeo fino ad oggi: la gestione affidata a società terze non proprietarie dell’asset. “In Europa la maggior parte degli outlet è gestita da persone che non li possiedono, da società di gestione terze. E queste società, più spendono, più ottengono commissioni sul loro lavoro. Diventano così una macchina da spesa.” La differenza con il modello di Frey, proprietario degli asset che gestisce, è netto. “Quando sei proprietario, ti prendi cura dell’asset, perché il nostro lavoro è fatturare ai brand lo service charge, non spendere.”

OPPORTUNISMO STRATEGICO

Sul posizionamento italiano, il CEO indica la priorità strategica del mercato. “L’Italia è il primo mercato per gli outlet in Europa. È un mercato molto dinamico per alcune ragioni, e una di queste è il fatto che avete molti ottimi brand domestici.” Con i tre outlet Land of Fashion già nel portafoglio, il gruppo non esclude ulteriori acquisizioni nel paese. “Faremo sicuramente altre acquisizioni in Italia in futuro”, conferma. “Ma siamo estremamente opportunisti. Non abbiamo un’agenda precisa sulla localizzazione degli asset che vogliamo comprare.”

La filosofia è quella del ‘deal opportunistico’: nessuna pressione geografica, nessuna quota per paese. “Vogliamo creare una piattaforma pan-europea. Prendiamo le opportunità quando arrivano. Se c’è una grande opportunità in Italia che si presenta quest’anno, ci buttiamo sicuramente. Se arriva tra due o tre anni, va bene lo stesso.” Il CEO rivela però che la wish list degli asset da acquisire è già definita. “Conosciamo già gli asset che vorremmo comprare. La lista dei desideri per Babbo Natale ce l’abbiamo già. E stiamo guardando molto da vicino ognuno di questi asset in Europa, pronti a cogliere l’opportunità non appena si presenta.”